Die moderne Aufbauorganisation
Immer mehr Firmen organisieren ihren Tagesbetrieb und Innovation-Delivery auf Basis von agilen Prinzipien und Zusammenarbeitsformen. Wir haben heute ein recht gutes Verständnis rund um die Effektivität von Orgnisationen und deren Organisation der Arbeitsabläufe. Weniger klar ist uns die Organisation der Firma im Sinne der Aufbauorganisation, spezifisch wie “bilden wir die Organisation” und wer trägt welche Verantowrtung personeller Natur? In den letzten Monaten zunehmend ein spannendes und heiss diskutiertes Thema in meinen Dozententätigkeiten zusammen mit den Studenten. Machen Hierarchien überhaupt noch Sinn oder sollten wir zu Netz- oder Kreisorganisationen übergehen? Für viele Firmen sicherlich noch ein zu grosser Schritt und mit verschiedenen Herausforderungen behaftet.
In meinem Umfeld haben wir über die letzten Jahre verschiedene Formen der Aufbauorganisation getestet und versucht mit der Ablauforganisation in Einklang zu bringen. Daraus durften wir verschiedene Learnings ziehen und für die nächste Iteration anwenden um wiederum lernen zu können.
Grundsätzlich versuchen wir die inhaltlichen Aufgaben (Tagesgeschäfts) von den Aufgaben rund um die Mitarbeiter-Entwicklung zu trennen. Dabei kommen ähnliche Schnittmuster zum tragen wir in einem Scrum-Team mit dem Product Owner (Content Fokus) und dem Scrum Master (methodisch / organisatorischer Fokus). Wir sind dabei überzeugt, dass eine Kombination auf beiden Ebenen zu Disfunktionen in der Organisation führen kann bzw. die Trennung beide Dimensionen gleichwertig gewichtet und damit mehr Potential freisetzen kann.
Die Tage bin ich auf einen spannenden Artikel zu genau dem Thema gestossen: Die Helix-Organisation. McKinsey beschreibt im Artikel eine meiner Meinung nach moderne Organisationsform.
„In a nutshell, the secret of the helix lies in disaggregating the traditional management hierarchy into two separate, parallel lines of accountability—roughly equal in power and authority, but fundamentally different.“
In der Helix-Organisation kümmert sich der eine Teil um die Entwicklung und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Dabei werden auch ebenso Standards um “wie die Arbeit erfolgt” wie auch die funktionale Exzellenz gefördert.
Der andere Teil fokussiert die Mitarbeiter auf den Inhalt und die Prioritäten im anstehenden Geschäft mit dem Fokus tagtäglich Wert zu generieren und die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.
McKinsey führt aus, dass die Helix Organisation Unsicherheiten adressiert und die “dottet lines” im Organigram entfernt. In der Helix hat jeder Mitarbeiter “zwei Bosse” - einer aus jedem der beiden oben beschriebenen Bereiche mit Fokus auf Fähigkeiten und Value-Creation.
Wir werden bei uns das Modell weiter verfeinern und Erfahrungen sammeln welche wir nutzen um in einer nächsten Iteration ein noch besseres Modell in die nächste Runde schicken zu können. Prozessen wie dem Hiring oder Performance Management muss besondere Beachtung geschenkt werden um die verschiedenen Stakeholder zielführend in die entsprechenden Prozesse einbinden zu können.
Ich bin gespannt in wie weit die Helix-Organisation gerade auf Firmen mit agilen Arbeitsformen passen wird. Basierend auf den aktuellen Erfahrungen sehe ich darin grosses Potenzial.